历经十几年的发展沉淀，中国宝武钢铁集团有限公司（以下简称中国宝武）已建成与公司战略高度匹配的运营共享服务保障体系。

随着国家财税数字化政策陆续出台，数电票全面推进，大数据应用、云计算和人工智能等新兴技术的成熟与落地为共享业务效率和服务水平提升提供新的手段和方法。中国宝武“以科技推进极致共享、以共享助力极致高效”，实现财务共享智慧化、高端化、绿色化升级，充分发挥自身核心价值。

总体设计和实施路径

中国宝武财务共享和数字化转型从一体化管理整合、数字化转型和创新赋能三个方面进行总体设计和实施。

一是一体化管理整合。强化体系及标准化推进，全力推进财务共享系统在联合重组中的全面覆盖与体系移植，推动覆盖单元管理升级。

构建完善一总部、多基地管理体系和运营模式，明确统一的质量、流程、客服和系统管理体系及内部运行机制，完善“1+N”业务布局，实施共享业务一体化集中运行。

加速推进集团内尚未覆盖的各级公司财务共享业务，持续优化财务共享覆盖实施方法论，明确大规模共享覆盖模式下的推进思路、工作方案及推进机制。

基于大共享模式下，探究各公司之间业财结算协同、收付协同方案，提升业财双方效率，助力各公司数字化转型。

二是数字化转型。以共享系统覆盖为契机，通过对标共享管控系统的建设应用，完成业务规范推进、主数据治理及基础数据积累工作，同步搭建共享服务技术平台，实现内外部信息的互联互通，形成数据链接中心。

从技术手段创新、业务流程改善和组织方式优化三位一体推动业务全面再造，构建财税业务全自动处理中心，实现财务共享从工厂化模式向数智化服务转型升级。推进全自动处理模式在财务共享的全面应用推进，“ERP全自动化+RPA机器人+大数据处理”，全面提升数智化水平。

三是创新赋能。围绕线上化、数字化、智能化目标，综合分析银行端、非银金融端、税务端、业务端、财务端系统架构和信息条件，构建高效联动协同、高度串联兼容的业财系统流程和功能建设，持续推进大数据中心数据汇聚、链接，完善数据服务产品，支撑集团大监督体系，为数字化转型、向各方赋能奠定基础。

应用过程和推进举措

一是一体化管理整合推进举措。设计开发满足多业态、多组织的统一财务处理平台，不断提升业财系统集成度，形成集团标准财务系统，大力推进中国宝武各级公司全覆盖：按照横向到边、纵向到底原则，同步推进各子公司业务系统覆盖及业财集成。

按照“单一化岗位、标准化作业、批量化处理、精益化管理”的会计工厂化特点，对各业务环节进行标准化细分与重塑，构建以十大标准作业为内核，以流程管理、质量管理、客服管理、系统管理四大运营保障系统为支撑的内部运营架构，并形成与作业方式相匹配的绩效评价体系。

随着产业化聚焦、专业化整合推进，中国宝武实施财务共享架构升级，在原有一级子公司共享中心基础上扩展整合为区域分中心，加大财务共享整合覆盖力度，推进全集团财务共享全覆盖。

为支撑规模快速扩大后业务的有效运行，搭建一整套内部运行保障机制，形成一套以风险质量管控为基础，流程管理和服务管理为支撑，有序运行业务的内部运营体系，并建立纵向一贯到底的一总部多基地模式下流程、质量、客服等运营体系，实行穿透式质量管理体系和统一管理、分层实施的客服管理体系。

快速应对外部政策及内部重大业务变化，形成业界标杆及集团内统一规范，提供财务专业领域解决方案，凸显专业价值。

二是数字化转型推进举措。中国宝武建立数智化建设工作推进体系，强化统筹、压实责任、细化任务计划，组织搭建数智化平台，建立数据治理和数据资产目录，设计研发应用及数据模型，不断延伸共享服务领域和内容，拓展数据结构和数据链接。

依托财务系统与数据的天然优势，扩展数据结构与数据网络，实现内外部信息的互联互通，初步形成数据链接中心。通过开展数据体系梳理、拓展数据渠道和数据结构，不断丰富数据资源，实现标准财务系统与各内部ERP系统、互联网平台、外部信息采购资源及外部对接通道的链接互通。中国宝武以财务共享建设为核心点与辐射圈，进一步将分散在不同业务单元的后台支持性或需要充分发挥专业技能的价值链活动进行有效整合与高效运营。探索积累一整套共享领域管理技术，创建具有自身特色的共享运营管理体系，并根据数智化转型进程，搭建可扩展的共享服务运营框架。

通过数据网络和数据应用的持续扩展和功能延伸，完成主数据治理及基础数据积累，逐步增加公车运行、宝武e家、智慧档案、智慧招标、合同备案等八大共享平台，汇集多维数据资源及业务场景，开展数据服务产品设计，形成近百个数据产品。

持续积累财务数据、客商信息数据、交易发票数据、公车数据，推进差旅、档案、合同信息等业务线上化，从财务数据扩展到业务数据、商务数据、行为数据，为后续跨域数据加工、开发数据共享产品提供坚实基础。

三是创新赋能具体举措。全面推进公司治理体系与治理能力的现代化，宝武共享作为三大管理体系之一的协同共享的保障服务体系，致力于数据整合挖掘，支撑公司智慧治理。匹配三层管控架构职能定位，整合融合形成各类数据模型，提供面向公司领导、各一级公司及共享中心内部不同层次、不同角色各类数据产品和数据服务，推进外部服务产品敏捷交付与内部运营规范、高效及透明。

取得成效

实现系统平台、语言规则、数据标准、业务规范的统一，从会计核算要素维度促进前端业务规范和结算内控。

从“技术驱动、数据驱动、流程创新、机制创新”四个方面全面推进财税共享业务的线上化、数字化和智能化，劳动效率提升11.24%。

构建“一门户、两中心、一基石”的数智化建设框架，基于数据的可视化，深化“事找人、人治事、数智事”工作任务分配模式，由原“业务条线+工序环节”调整为按“服务流+数据流+业务流+任务流”设置工作任务自动化分配、异常提示、运行监控。

以提升风险管控、实现统一标准化和集约化处理为推进目标，推动全流程全覆盖“合同备案商务检核”“差旅小秘书统结”和“会计电子档案归档”等一体化集中处理，优化财务资源配置，提升财务运行效率。

通过基础数据治理与统一的财务信息化平台，实现集团对各级公司财务通用业务的集中管控，有效控制公司整体运营风险。通过集团内数据标准化和数据共享，有效支撑经营分析、决策支持。