浙江中车尚驰电气有限公司（以下简称中车尚驰）是一家专业从事新能源汽车电机研发、生产、销售为一体的高新技术企业，总部位于浙江嘉兴海宁市，是首批国家“混改”试点企业。

2020年中车株洲电机有限公司（以下简称株洲电机）借助“混改”契机，作为发起人将新能源汽车电机业务、资产、负债、技术、团队等打包出资，以株洲电机为大股东（股权占比36.6%），引入8家法人投资者（包括国有企业和民营企业）设立中车尚驰。

中车尚驰拟通过实施“混改”战略性举措，充分发挥央企资源优势与市场机制活力，选择更适配新能源汽车市场对成本极度敏感需求的管理模式——战略成本管理，实现“混改”规划目标：2023—2027年年营业收入复合增长率180%；落实低成本战略，实现“十四五”末净利润率超行业平均水平。

战略成本管理体系整体设计

战略成本管理是指以价值链和战略成本管理理念为先导，以价值链分析和成本动因分析为主要手段打造成本竞争优势。公司从以下三方面构建战略成本管理体系。

一是机制改革。设立战略成本委员会，高层担任委员，业务、归口部门、财务担任主要成员，是战略成本体系管理的最高机构，是盈利能力和成本优化的决策和执行机构。

二是建设数字化工厂。公司基本搭建了全业务、全过程、全员的集成化信息系统，并在2022年取得浙江省数字化工厂资质。

三是确定产业战略联盟。根据公司战略部署，寻找战略合作者，形成联盟关系。公司通过培育战略供应商，共同开拓市场、联合研发、协同优化成本，共享收益。

战略成本管理体系的建设

一是成立专门组织。公司成立战略成本管理委员会，从明确任务目标统筹资源配置、确定责任主体强化责任落实、选取重点项目实施项目管理三个方面来落地战略成本体系。

二是树立战略成本管理观念。公司让全体员工树立战略导向观念、效益产出观念、成本动因控制观念、研发“优生”观念、节约资金成本观念、业财融合观念，切实改变原有粗放式、事后管理的行为模式。

三是战略成本管理的实施。

其一，基于价值链的战略成本分析。行业价值链是将公司作为一个整体考虑，基于成本动因的影响程度和可控性，以“战略成本分析—战略成本优化—战略成本评价”贯穿始终，而会计则从全局性角度，在综合性分析方面发挥作用。

公司的价值链战略成本分析，采用“SWOT”分析，准确地找出优势和劣势，以此确定采用何种战略措施。例如，对于新能源商用车电机等快迭代产品，以核心技术和适合特定场景性能赢得市场，适用差异化战略；对于市场相对稳定的风力电机产品，适用于成本领先战略。

其二，战略成本优化。

第一步，研发“设计”成本。产品开发设计是公司根据市场需求，制定产品设计方案，并将其具体化为零部件的合理结构、制造及检验标准程序。同时，会计进行核算、报告，确保可随时跟踪研发成本和研发成果。

公司主要采用“价值工程分析法”、计算机仿真模拟，避免过高的表现系数、过剩的功能，达到降低设计工作量的同时，提高了产品稳定性和规模化采购。

第二步，制造“精益”成本。“多品种、少批量”是生产的常态，如何“缩短内部物流、拉近实物距离”控制成本，公司从五个方面做了创新。

推行工位节拍化。以生产执行系统（MES）统计工时，工艺定期实测节拍时长和步骤，会计不定期抽查，将每道工序的等待时间降到最低，节拍化最强。

核定材料定额。通过对定子、转子、组装工区从工单定额下料控制，现场实测校验，会计抽测监督，实现定额更标准。

全面质量管理。公司将质量融入到企业文化中，开展品质控制（QC）小组活动，事前规划降低内外部质量损失成本；采用首件评审、全检、防呆防错等措施，监视和测量产品的质量特性；与质量相关费用通过信息化集成，随时监控损失总额及发生的合理性。

制造过程数字化。以MES等多系统集成实现业务流、实物流、信息流同步，使有限资源更好地响应柔性制造需要，定位制约短板，快速解决问题。

培养多技能作业人员。在节拍生产单位内，多种设备紧凑布局，生产人员必须熟练操作多种设备，完成多道工序的作业，达到标准作业组合，提高劳动效率。

第三步，数字化“建设”成本。以鼎捷系统为主架构，打通业务、财务、管理、供应链数据系统，形成资源信息共享平台。目前，已形成以财务信息为中心，集成了进销存、生产、财务的透明化数据平台，具备协助计划、平衡节拍的功能，实时掌控制造进度，让无形的管理可视化，实现“业动财联”的效果，在收入增长翻倍的情况下管理人员不增加。

第四步，财务“精打细算”资金成本。公司针对资金收入、资金支付、资产周转、资金筹措，建立全流程制度，设置各类别申请审批流程，由专人管理，专人下达目标，定期跟踪，采取内抓货款回笼、外抓渠道拓展等措施，降低资金成本。

第五步，联盟优化产业链成本。公司采用将大客户由契约关系转变为战略合作关系，从前端参与客户产品设计，分享产品市场信息，双方共享规模经济性。公司对合格供应商，进行技术辅导，通过资源配置、分工合作，实现成果共享、风险共担，包括与供应商组成战略联盟、供应商参与产品设计、规模化杠杆采购、集中采购、精益物流方式等。在物流价值活动方面，与价值链各环节统一规划包装运输方案，实现到货及时、成本最优、方式灵活、签收智能以及可追溯的综合效益。公司对联盟体系下的供应链采购，从入链即分配属性，可随时对比不同维度的实际情况，发挥供应链管理会计职能。

其三，战略成本管理体系评价。

公司建立了考评机制，年初财务组织制定全面预算年度目标，再逐月下达次月计划，每月召开指标通报会，每项指标奖惩到人，逐月落实，推进目标实现，发挥前瞻性会计职能。

四大成效

在经济效益方面，经过近3年的不断深入实施，公司成本管控效益凸显，市场占有率提升。

一是收入、资产周转类财务指标改善明显。其中，2022年末，较“混改”前毛利率提高20多个百分点，营收增加443%，存货周转率加快1.36次，应收账款周转加快1.12次。

二是设计优化降本达到降本总额的50%。

三是实施产业链优化成本成果显著，优化供应链成本，某款产品成本优化率5%，包装运输降本30%。

四是劳动效率提高30%，如定子线人数降低23人，工时压降307分钟。公司在综合管理方面取得了显著的效益，如技术差异化、销售模式灵活性、人才培养、信息化技术、战略成本管理体系创新等均取得有效突破。

经验总结

3年来，中车尚驰大胆探索积极实施战略成本管理体系:设计顶层架构，支持战略落地；建立数字化系统，支持战略实施；协同外部联盟，优化战略成本。

下一步，公司将基于整体价值链优化的目标不断深化战略成本管理，加快培养战略会计，以战略管理和精益管理思维分析成本动因，构建以战略目标为引领，价值链成本与预算管理、业绩评价相结合的新型管理体系，助力公司高质量发展。