厦门象屿集团有限公司（以下简称象屿集团）业务领域涵盖大宗商品供应链、城市开发运营、综合金融服务、港口航运、创新孵化等。在2022年《财富》世界500强中，象屿集团以750.94亿美元的营收，排名第160位，较上年上升29位。

在公司快速发展中，财务部门应如何发力？全国先进会计工作者、象屿集团总裁助理王剑莉在接受《中国会计报》记者采访时表示：“财务部门基于集团战略规划，建立并持续完善与集团产业环境及现状相适应的象屿财务三级管控体系，以‘统筹部署、分级负责、协同推进’的管理原则，通过加强对人、财、物的管理，充分调动财务在各层级公司的服务支持与监督管理作用，助推企业持续在行业中领跑。”

持续推进组织建设和能力提升

象屿集团长期坚持“风险第一、利润第二、规模第三”的经营理念，奉行稳健的财务战略，将财务管控作为组织管控的重要手段，自1995年成立以来，始终以“创造流通价值，服务企业成长”为经营宗旨。

王剑莉介绍，现阶段象屿集团的财务体系，主要围绕“服务、研究、创新、引领、管控”职能部门定位，积极践行“高度、深度、广度、速度、温度”具体工作要求，持续推进组织建设和能力提升，助力公司经营发展。在集团统筹推动下，各级财务团队勇于突破传统财务思维的约束，站在更高的角度，提升非传统财务领域的能力和意识，包括服务经营决策的能力、服务模式创新和业务创新的能力、从财务延伸到风险防范和风险控制的能力。

在服务经营方面，财务团队持续强化靠前服务意识，深入一线调研，加强上下联动、左右互动体系建设，积极发挥财务专业价值创造作用，助力公司降本增效；在支撑重点项目方面，通过跨板块联动，对核心产业链、业务板块建立了全链条财务管理体系，强化多层次工作统筹，保障重点项目落地；在财务数智化方面，集团推进全面预算管理建设，优化合并报表体系管理，深化财务共享中心论证，落实长短期财务信息体系建设需求；在财务人才资源建设方面，强化党建和企业文化引领，立足公司发展和个人成长，推进人才合理流动，加强各层级互动和跨专业轮动，持续锻造一支高素质的财务专业队伍。

“屿链通”为客户创造价值为自身发展拓展空间

当前，发达经济体面临滞胀风险；从国内看，经济恢复基础尚不牢固，需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力仍然较大，经济社会风险点增多。

面对复杂的国际、国内形势，象屿集团财务部门为助力企业高质量发展，建立了较为完善的预算管理体系，不断优化资源配置。

在日常经营中，王剑莉带领财务部门加强费用管控意识，在开源的同时注意做好节流。通过严格的费用预算和成本管理增强员工的节约意识，深挖内外资源，切实提升公司发展质量。

王剑莉表示，集团各行业在开源节流方面的做法和成绩各具特点，其中以大宗商品供应链财务体系赋能科技创新、降本增效最为突出。

大宗商品供应链行业的本质是优化资源时空配置，并以此助力产业链上下游合作企业提质增效， 实现价值创造，进而共享利益成果。

 象屿集团的大宗商品供应链业务处于国内行业前列，公司聚焦于服务制造业企业客户的核心诉求，借助不断优化的商品组合以及持续完善的业务模式，为客户提供“全方位、多层次、宽领域”的服务，包括供应链金融、物流管理、供应链信息平台等服务。

资金是大宗商品供应链企业服务实体制造业的关键要素之一。所以，供应链行业属于资金密集型行业。“但是，如果公司一直使用自有资源去获取资金，业务规模的扩大始终受自身资源的限制，无法满足快速增长的客户需求。”王剑莉说。

象屿集团的财务部门在深化业财融合的背景下，深入挖掘分析供应链服务链条上平台、客户、银行等各参与方的痛点和需求，与公司业务部门充分互动，以象屿集团自身优势（核心物流资源、库存管理体系、渠道优势、智能化信息科技体系等）为基础，推动通过供应链服务模式的转变、构建新型的数字化供应链服务平台“屿链通”，解决各方痛点难题，为客户真实创造价值，为自身发展拓展空间。

王剑莉介绍了“屿链通”的总体运营逻辑。在传统供应链融资中，参与三方都存在痛点：一是客户方，自身融资往往较为困难，成本高、效率低，中小企业问题尤其明显；二是银行方，基于国家政策，银行对于中小微制造业企业有着不可推卸的融资帮扶责任，但为中小企业融资又会遇到风险高、信息不可靠等问题；三是象屿方，在传统的供应链金融模式中存在资产负债率高等自身资源发展瓶颈问题。

“屿链通”平台的构建，一方面发挥了象屿集团自身丰富的客户资源优势，在信息技术的辅助下，搜集客户信息，形成用户画像，将该数据优势转化为一项能力，成为连接资金方和客户的纽带，无需占用自身授信，通过为银行筛选合适的客户，帮助客户获取融资，从而赚取服务费；另一方面，弱化主体用信，转化为商品用信，对于银行来说，风险也更小。同时，若遇到客户无法还款的情况，象屿集团能借助渠道优势比银行更高效地出售商品。对于中小企业客户来说，可以培养自身信用资质，得到更低的融资成本，满足其业务发展需求。

截至2022年底，象屿股份科技供应链金融创新在额度、场景、业务量三方面均实现了重大突破，全年取得银行额度达89亿元，累计落地57票、融资金额8.5亿元，拓展客户177户。

王剑莉认为，目前，“屿链通”平台发展还处于初期阶段，从我国大宗商品供应链行业的规模和行业格局看，平台为公司带来的授信额度以及客户的用信率都还有很大的成长空间。

提高资金运营效率与企业经济效益

近年来，象屿集团以“成为具有全球竞争力、以供应链为核心的综合性投资控股集团”为愿景，在转型提升中加强资金管理，总体遵循保持合理的财务杠杆、适度的资产流动性、安全的现金流等管理原则，关注提高资金运营效率与企业经济效益，寻求高质量发展。

2022年，世界政治经济进入新的复杂动荡期，俄乌冲突带来地缘政治复杂演变并引致世界性大宗商品价格快速上涨，金融资本市场剧烈波动。

王剑莉透露，面对内外部压力，象屿集团有效应对复杂的外部环境，更加积极关注宏观政策、金融政策以及金融市场的变化，研究推进融资模式创新。

对外，进一步增强与各类金融机构、投资人的有效互动，推进资源拓展以及可以改善集团财务结构的融资产品落地。对内，注意加强与集团各行业互动，加强资源统筹管理，夯实集团资金计划，确保各项经营业务的资金需求。同时，进一步深化资金统筹规划管控，筑牢风险防范底线，强化管理赋能。

一是强化顶层设计，加强集团资金管控。一方面，及时修订集团资金结算计息规则，以分段计息的方式激发集团下属各行业的自主融资动力；另一方面，通过细化资金管理细则，动态调整对下授权，进一步优化统筹全集团资源分配。

二是坚守“杜绝短贷长投”的底线，确保财务结构安全合理。积极获取中长期融资，确保集团高速发展中资金结构的健康和稳健，筑牢财务安全的“护城河”。保持资金的结构平衡，包括融资结构、期限结构、占用结构的平衡。

三是更加注重保障资金流动性安全。加强动态跟踪，持续优化集团资金计划安排，不断推动落实到位。明确各行业需要预留的流动资金贷款可用额度及账面流动资金。强化“现金为王”策略，确保集团整体资金安全。

四是推动经营改善，通过优化考核引导业务强化组织级项目管理（OPM）战略意识，降低资金占用。

五是持续推动金融创新，盘活存量资产，发行资产证券化产品，创新融资模式。

六是以物流能力及数智化建设为基础，搭建供应链金融科技平台，推动业务模式转型，减少对公司资金的占用。

（责任编辑：韩福恒）