数字时代，企业需要的未来竞争力是什么？数字技术革命正在将整个人类社会带入全新的数字经济时代。

物质社会的运转方式和特性都发生了根本性的变化。非连续性、跳跃式变化和高度不确定性成为这个时代的显著特征，每个企业都在关注和重新审视自身的核心竞争力。

数字经济时代企业的核心竞争力究竟是什么？应该如何构建企业的核心竞争力以应对数字化时代的新挑战？那些我们过去以为的核心竞争力，如产品和技术、组织运营、企业形象等都遇到严峻挑战，再也无法构建起企业的护城河。

在寻找这些问题答案的过程中，我们逐渐发现，数据正在成为关键的生产要素，新时代竞争的核心内容已经转变为数据。有效获取、整合分析和充分应用数据，从而降低或消除不确定性，是提升企业核心竞争力的关键。

财务管理作为企业天然的数据中枢，记录了企业所有的经营行为和最终产生的业绩结果。因此，我们今天谈到企业在数字时代的核心竞争力，都会格外关注企业的财经能力。

如何衡量企业的财经能力？

结合企业管理经验，将经营贡献与人力单位相联系，计算不同人力的投入是否产出了相应效果，以人效作为参考标准，特别是企业营收和财务人数的比值，作为相对参考值。

16年来，我们每年服务数万家企业，深入服务的数量超过上千家。在走进企业之前，我们都会问一组数据，企业营收多少？财务人数有多少？在此基础上，了解财务组织架构，结合企业发展阶段与行业特性，综合评判企业财经团队的人效水平，以此为参考来定义一家企业的财经竞争力。

以两个行业不同行业的企业为例，分别选取两家企业，对比不同行业企业的财务人效。

一组石油炼化企业的数据对比：A企业营收600亿元，财务团队100人，人效就是6亿元/人；B企业营收500亿元，财务团队200人，人效就是2.5亿元/人。是不是A企业的财经竞争力水平就比B企业高呢？

另一组鞋服企业的数据对比：C企业营收500亿元，财务团队500人，人效是1亿元/人；D企业营收100亿元，财务团队200人，人效是0.5亿元/人。

从ABCD四家企业的人效数据看，A企业人效最高，D企业人效最低。这是否意味着A企业的财经竞争力最强？

深入了解四家企业的财务组织架构和管理颗粒度之后，我们发现，并不是人效最高的企业财经竞争力最强，而是适配于企业业务形态，且推行财经三支柱较为彻底的C企业财经竞争力最强。

为了进一步分析C企业的财经竞争力，我们把两家企业的人才结构展开进行分析：

C企业的人才结构是“纺锤型”，人员结构比是1:6:3；D企业的人才结构是“三角形”，人员结构比是1:3:6；从两家企业的人才结构来看，C企业的财务BP配置远超于D企业，单就财务BP的配置而言，C企业也比D企业配置得更加纯粹。换句话说，D企业的BP只做了部分BP的工作，此外还要承担大量的核算类工作。

因此，我们得出了一个结论：财务卷入业务越深，财经竞争力越强。这正是大家一直强调的业财融合。融合度越好的企业，体现出来的财务对业务的支持力度越大，没有最好，只有更好。同时，我们得到一个重要的数据结论：1亿元/人是财经竞争力的中位值。为什么说是中位值，而不是平均值？因为，虽然我们接触了大量的企业，也不能穷尽所有企业，根据接触企业的财务人效判断得出这个经验值。同时，需要明确的是，并不是人效越高越好。

例如，A企业人效已经达到了6亿元/人，但是财务对业务的支持还大幅停留在交易处理层面，这极大地限制了财务对现有业务精细管理的支持和对未来业务探索的支持。

当然，也不是说达到1亿元/人就是较高的财经竞争力，但可以作为一个判断的基准线。如果企业的财务人效明显高于中位值，或者明显低于中位值，必须要检视其中的人才结构和管理的精细度，再做出综合判断，才能得出具体结论。

如何提升财经竞争力

财务人效是我们用来评价企业财经竞争力的相对参考值，如何提升财经竞争力才是大家更关心的。研究这个问题，需要深究竞争力的内在逻辑。

企业竞争要服务于企业的经营目标，这是长期战略导向，成功的关键在于战略适应性。

战略的适应有两种关系，一种是相加效果，一种是相乘效果。

相加效果本质就是“拼二合一”，这是一种物理反应，业务和财务拼在一起，语言不统一，难以融合，这也是诸多企业的现实状况。如果简单把业务和财务放在一起，并不能起到理想的业财融合效果。

战略适应的关键就是利用经营资源的相乘作用。经营资源的相乘含义是“同时”和“多重利用”。最符合相乘作用的经营资源是企业的无形资产。

因此，提高战略适应性，就能提高核心竞争力，企业核心竞争力的关键就是发挥无形资产的相乘作用。企业无形资产有着巨大的挖掘空间，不同无形资产之间相互贯穿，其中的资源组合无穷无尽。不断挖掘并发挥无形资产的相乘作用是企业夯实核心竞争力的重心所在。

借用相乘作用，重新帮助我们理解管理会计的作用原理。

管理会计不是管理和会计的相加关系，简单将管理和会计放在一起并不能实现管理会计对业务的支持价值。管理会计是相乘的逻辑，管理与会计相互嵌入，无缝对接。企业只有实现了管理与会计的化学反应才能提升企业管理的精细度和精准度。

理解了竞争力的相乘机理后，就得运用到财经具体的要素上才能发挥财经价值，打造财经竞争力。核心竞争力的本质就是无形资产的相乘作用，因此，我们提出了：企业的财经竞争力=经营战略 X 财经能力。

财经上承战略下接财经组织和人才发展，将企业的财经竞争力转变为经营战略乘以财经能力，从经营战略到财经组织，再到财经人才，共同构建形成“经营铁三角”。

“经营铁三角”在每个维度都可以进一步展开：战略梳理-战略解码-全面预算-经营分析；财经组织可以展开为财经组织诊断-财经组织设计-财经流程设计-组织转型落地；财经人才可以展开为：财经素质建模-财经人才盘点-培养方案设计-培养方案实施。

可以用“经营铁三角模型 ”来审视三个问题：

第一个问题：战略为什么不能落地？因为在战略解码和全面预算之间没有衔接好，或者根本就是两层皮。这个环节脱节，使得战略的一致性出现了严重问题，该聚焦的机会却没有资源支撑，不需要花钱的地方却带着固定的预算，体现到执行上就是战略根本无法执行。

第二个问题：组织为什么低效？财经组织的低效往往是由其阵型决定的，传统的职能型架构难以支撑当今业务的复杂性和多元性，组织低效尤其体现在组织和流程的匹配度弱这一点上。灵活的业务碰到传统的组织和流程，自然会产生低效的问题。

第三个问题：人才为什么难留？很多企业往往一来就锁定自认为的能力短板进行培训，殊不知，在人才标准和人才结构不明了的情况下所做的培训不过是形式上热闹，对课程似乎挺熟悉，但是自己却只知皮毛，这就是知彼与知己的巨大差距。

我们将 “财经竞争力公式”和“经营铁三角”进一步展开为财经解决方案的系统框架，形成以经营战略和财经能力为两大主轴的财经竞争力；三条主线，即经营战略线、财经组织线和财经人才线，三条线相互关联，共同影响并决定企业的经营绩效。

来源：高顿咨询

（责任编辑：韩福恒）