经营战略

企业一级战略是经营战略，二级战略包括营销战略、制造战略、研发战略、财经战略等。企业战略支撑着企业使命和企业愿景，因此经营战略就显得尤为重要。

以研产销一体的公司为例，经营战略地图可以分为四个维度：财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面。在财务层面，收入增长需要从客户、产品、市场渠道三个方面进行开源；总资产效率需要从人力、财力、物力三方面提升。在客户层面，产品应注重颜值、品质和价格等方面；服务应注重体验感，结算或者退换货、促销等流程的客户体验感；企业形象应注重诚信等方面。在内部运营层面，支持是以人力资源、财务、IT、法务、审计、流程变革为基础；使能是以战略管理、品质管理、客户关系、品牌管理、采购管理为驱动力；运作是以产品开发、市场营销、生产交付、客户服务为实现方式。在学习成长层面，人力资本（能力）包括知识、技能、培训；信息资本（工具）包括物联网技术、云计算AI、区块链；组织资本（态度）包括组织架构、企业文化、目标协同。

财经战略

财经战略定位的目标是使企业价值最大化，财务层面的目标是企业价值最大化；客户层面的目标是客户价值——客户满意度、盈利率、决策支持有效率；内部流程层面的目标是会计核算与报告、资金管理、战略性财务（经营）管理；学习与成长层面的目标是人力资本、信息资本、组织资本。

从财经战略的定位来看，公司目标是使企业价值最大化，和公司经营层面经营战略的目标一致；在财务层面，除了收入增长、总资产效益以外还有预算管理；在客户层面，有外部客户也有内部客户，外部客户主要考虑收款结账，包括报价的便利性，内部客户主要考虑净资产的收益；在内部流程层面，整个财经的内部流程更多的是支持性流程。其中，主要涉及会计核算与报告、资金管理、战略性财务（经营）管理；运营层面主要包括人力资本、信息资本和组织资本，其中信息资本有ERP系统集成、BI管理看板、管理驾驶舱、数据仓库等。

从理论上看，企业的财经战略支持企业经营战略，而经营战略又支撑了企业的愿景和使命，息息相关，环环相扣。

财经战略落地

一是业务路径。从业务路径角度出发需要三维度开源。在产品策略维度，增量方面包括新产品个数及库存（SKU）管理；效益要注意研发费投入及新品贡献；价格则要考虑产品报价和毛利权重。在市场策略维度，周期要考虑市场行业周期、增长率；效益应注意推广投入及市场贡献；渠道则要留意区域和方式。在客户策略维度，增量要考虑新产品客户及客户分类；政策方面应注意外部营销与内部激励；贡献则应注意销售收入与毛利。

A公司是以印刷为主业的低度多元集团，涉及到烟标、酒包、出版、影像及3D等多元业务。每年制定企业经营战略时，均需进行多轮战略研讨，结合对看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己“五看”的市场洞察和SWOT分析，从财经管理实践中总结如何从业务路径对财经战略进行支持。第一，判断产品或市场策略与规划是否符合业务逻辑与战略目标；第二，在产品策略与规划的过程中确定资源配置的管理与监督规则。 

二是资源路径。资源路径的分析聚焦于生产供应链的内部，提高制造的竞争力，达成降本增效的目标。在这个因素中主要关注人、财、物三方面。

人力方面需要员工提升效率，站在公司和员工双重角度，关注员工贡献、员工成本、员工能力指标。人是企业资源的重要组成部分，人员提效要关注员工贡献及人力成本总额。人员效率的提效指标总额包括员工总数、人工成本总额、工资总额。人均方面要关注人均创收、人均成本、人均工资。除此以外，要综合考虑人工成本比，站在公司的角度从人均创收角度开源，指标是人工成本比；站在员工的角度，指标是从员工工资收入开源；通过员工能力指数平衡公司与员工的利益，主要指人均创收、人工成本比与人均工资。

财力方面需要关注资金管理，而安全性是管理的必要前提。企业要关注资金的流动性安全，如销售回款、供应商付款以及其他日常运营收付、投融资收款等。整个集团财经的资金一定要统进统出、日清月结，形成日/周/月资金池的报告，以保持资金管理的流动性安全。同时，企业也要严格监管资金的用途项目、时间、额度等。同时，企业构建融资结构要关注流动性和成本之间的平衡，融资结构里主要是股权和债权，而向公众发行的股权融资的次数相对有限，所以更多地建议跟银行等金融机构发生债券融资。银行种类结构上分为股份制银行、国有银行、政策性银行等，融资品种有贷款、票据、信用证等，在期限上企业要做到短中长的合理搭配。要关注投资收益与风险，搭建投资红线。对外投资是消耗现金流非常重要的环节，对外投资时一是坚决杜绝短债长投，二是投资总额原则上不高于累计净利润内投资。对内投资主要是增资扩产责任制，在房产地产、机器设备、产线等进行投入。

物力方面要注重效率和品控，制造成本和管理成本要通过成本项目的管理来降低，精益生产成本的降低要通过推动稼动率来实现。企业推行一系列的内部独立经营核算的机制，需要搭建标准成本或目标成本管理机制。除了效率，品控也是制造业重点关注的成本。在实际生产过程中，企业的质量成本意义重大。在生产成本控制上，主要关注直接材料、直接人工以及分摊的制造费用。可以从两个维度推动生产成本的合理控制。以成本项目为主推，可以对应部门各职能为入手点，分析所有产品。以重点产品为主推，可以重点产品为入手点，分解成本构成，制定各部门职能具体行动计划。

三是预算管理。全面预算动态管理要抓紧业务路径和资源路径的变化。搭建预算信用管理体系需要注意多个方面。在制定行动方案时考虑可行性与逻辑性，考察业务计划可行性，考察业务计划详细程度，考察业务达成关键要素的逻辑性。设置目标偏差要关注计划目标与预算目标偏差，留意外在环境因素、内部环境因素。查看实际达成情况时，要关注计划目标的实际达成情况、总体计划目标的实际达成、回款计划的准备程度。难度系数要区分业务类型，业务不同则系数不同。要进行排名并予以公布，其中可以包括计划达成排名、资源优先排名。经营分析方面要注意复盘与反思，明确问题的关键，确认管理责任。

来源：CMA官方服务号  作者：中山联合光电科技股份有限公司CFO、CIO郭耀明

（责任编辑：韩福恒）