当今，数字经济强势崛起。财务管理作为企业数字化转型的排头兵，世界一流企业需要一套相匹配的财务管理体系，支撑企业做强做优、高质量发展。今年，国务院国资委印发了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，明确指出要以数字技术与财务管理深度融合为抓手，以财务共享建设为契机，不断提升财务信息化、自动化和智能化水平，为企业财务数字化转型奠定坚实的系统基础、组织基础。

财务共享建设实践

2022年，在集团“1+N+X”建设模式下，作为集团财务共享系统的“X”，按照集团公司统一部署及要求，S公司结合实际情况建设财务共享系统及业务处理中心，按照集团统一的财务共享运营体系及指导手册要求，负责本单位财务共享业务的集中处理、数据分析管理与日常运营等工作。S公司财务共享建设实践主要从以下三个方面进行。

一是转变观念，统一思想。财务共享建设是企业内部的一次变革，具体表现在组织权力重新分配，财务人员岗位变化，企业内部财务透明化，基础财务工作电子化等方面。变革必须是自上而下的，所以要求有一个坚强、团结和有力的领导班子，尤其是一把手必须不惧风险和压力，坚定变革信念，才能克服来自各方面的阻力和困难，坚定地按照既定目标推动。

2022年11月，S公司召开财务共享上线启动会。公司强调财务团队要积极推进；要讲效率，首批上线单位要加快应用，总结经验及时复盘，加快公司全级次部署；要讲质量，学会应用，少出错，做好培训与宣贯工作；要讲协同，各部门要加强协同工作，不能将现有制度作为挡箭牌，要真正实现共享。

二是数据治理，流程再造。S公司依托财务共享建设平台，构建数据中台，实现数据一点录入，全程共享，并通过持续迭代的数据治理，从源头提升数据质量，以用带治，持续迭代，保障数字战略的顺利实施，优化组织精细化管理水平，提高业务运营效率，增强组织决策能力和核心竞争力，从而为实现战略目标提供有力支撑。

S公司按照集团统一要求，开展流程分析和优化，并持续改进，将简单事务性、重复性和低价值工作集中到共享中心处理，每个流程上的运行标准、效率和风险管理规范趋同。

三是卓越运营，服务创效。S公司财务共享中心建设伊始，就着力于构建精干而又高效的运营团队，通过数字建模测算人员配置，在全公司范围内选拔优秀人才。运营团队按照《现场管理7S管理办法》《服务管理办法》《质量管理办法》等手册规定，致力于价值创造和提高客户满意度。

财务共享建设的重要意义

一是构建世界一流财务管理体系的必然要求。作为企业管理转型升级的重要途径，财务共享建设以“数据+流程”为主线，以业财融合和深入场景两大原则推动转型，构建“价值创造型”财务。即基于数字技术的融合应用，使财务在基础交易核算职能的基础上，扩展支撑战略、辅助决策、赋能业务、防控风险、精益管理、卓越运营、提质增效、合规监管等职能，推动乃至引领企业的价值创造职能。而世界一流财务管理强调“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”的功能作用，与财务共享建设和财务数字化目标一致。　　

二是落实公司“计划预算”管理理念的重要工具。S公司“计划预算”体系建设一个重要目的是通过海量的数据沉淀，利用数据挖掘技术，充分发挥历史数据价值，并建立相关数据定额标准。其背后原理是“将公司零零碎碎的信息整合成一个系统的数据，即信息化可视平台，数字化是公司最需要的，公司需要做的是大量的数据积累样本，样本积累到一定程度，结果会更趋近于精准。在复盘的时候，随时都能查到任何需要的数据”。财务部门作为企业天然的数据中心，积累了海量的经营数据，通过财务共享建设打造“数据信息处理平台”，充分利用信息化和自动化技术，实现数据高效采集和实时应用，将公司 “计划预算”核心管理理念落到实处。

三是强化企业财务管理，促进财务人员转型升级的重要手段。财务共享中心成立后，费用报销、会计核算、资金结算等基础财务职能纳入到共享中心。借助财务共享系统，逐步建立智慧敏捷、系统深入和先进前瞻的数智财务，对生产、经营和投资活动实施主体化、全景化、全程化、实时化的反映，实现业财资税一体化管控和协同优化，推进经营决策由经验主导向数据和模型驱动转变；推进共享模式、流程和技术创新，从核算共享向多领域共享延伸，从账务集中处理中心向企业数据中心演进，不断提高共享效率、拓展共享边界，实现财务人员从价值守护者向价值创造者转型。

深化企业财务数字化转型的举措

一是夯实数据基础。财务数字化转型需要夯实企业数据基础，为上层数字化应用提供保障。企业数据治理水平低下通常体现在元数据、主数据、交易数据三个层面，进而导致数据价值难以挖掘，数字化应用实施难、废弃率高、收效甚微，甚至对数字化转型战略产生质疑或对战略推进丧失信心。因此，企业通过数据治理，搭建数据中台，集成全域数据，贯通企业所有内外部信息，沉淀为企业的数据资产，精细化进行数据运营和数据管控，进而拓展数据智能、数据服务场景应用，形成企业数据化经营核心驱动力，是一条可行的路径。

二是推动组织变革。结合数字化时代企业管理转型需要，S公司探索推动财务运行机制从“金字塔”模式向“前中后台”模式转变，从流程驱动为主向流程驱动与数据驱动并重转变。基于财务共享建设重新设计财务组织架构、职能边界及运营管理制度，打造战略财务、业务财务、共享财务“三位一体”的协同管理模式。其中，战略财务在组织中处于主导地位，发挥企业战略的财务决策支持作用；业务财务是经营创效的实施主体，落实战略财务的部署，专注于支持和服务所在企业的业务发展；共享财务人员通过提供专业化财务核算服务，推进财务核算业务标准化、规范化和智能化建设。

三是创新技术运用。在“大智移云链”等新兴技术的支撑下，财务组织提供财务能力的方式将被重塑。财务数字化转型应具备先进的信息化水平，实现全流程的系统覆盖和全方位的系统集成，完成企业信息流、数据流的全面打通。以人工智能技术为例，财务共享中心利用人工智能技术，一方面可以提升财务自身的工作效率与质量，提升业务人员对财务的服务满意度；另一方面可以减少重复性、基础性财务工作的人力投入，将财务人员从重复的工作中释放出来，使其可以投入到更高价值的工作中，推动企业财务人才结构从金子塔型向纺锤型转变。

四是加强人才培养。人才是企业发展的第一要素，财务数字化人才发展需要更精细化，除顺应政策的灌溉，企业自身仍需内外兼修，内在科学管理，外在人才补给策略。通过内部选拔培养、外部启蒙赋能的方式，发挥其对业务和人员管理的深入理解优势，借力外部前沿的数字化理念和数字化领导力输入，唤醒全员的数字化意识，从而“自上而下”推进企业数字化组织架构和人才体系建设，培养“既懂技术、又懂业务”的数字化复合型人才。

（作者单位：中国电建生态公司）

（责任编辑：韩福恒）