作为多元化民生领域中央企业，华润（集团）有限公司（以下简称华润集团）直面危机、主动求变，努力发挥国民经济“稳定器”“压舱石”作用。

红色企业润泽中华。在国务院国资委和集团党委的领导下，华润集团财务团队积极进取，努力作为。全华强总会计师带领财务团队，以国资委指导意见为根本要求，价值引领，数智赋能，着力构建具有华润特色的世界一流财务管理体系，助力集团打造具有华润特色的世界一流国有资本投资公司。

推动理念变革和组织变革

国资委发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称《意见》）提出，着力推进财务管理理念、组织等四个变革。全华强在接受《中国会计报》记者采访时表示，华润集团在建立财务管理体系过程中，以国资委指导意见为根本依据，高度重视理念变革和组织变革，强调理念变革是起点和基础，组织变革是重要保障。

推动理念变革。华润集团坚持价值管理理念，以价值创造为核心，以资本、资金、资产管理为主线，围绕资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集、资产配置等价值创造的关键要素，建立5C价值型财务管理体系，助力提升公司价值，做强做优国有资本。在价值管理基础上，突出精益管理，强化数智管理。逐步践行全员、全要素、全价值链精益管理理念，推动资源配置更优化、业务管控更科学、考核导向更明确，不断提升全要素生产率。主动运用大数据、人工智能、移动互联网、云计算、区块链等新技术，以数字技术与财务管理深度融合为抓手，持续提升财务管理能力，优化管理手段，创新管理模式，打造智能前瞻的财务数智体系，推动财务管理从信息化向数字化、智能化转型。

推动组织变革。作为国有资本投资公司，华润集团以打造“战略导向、管控科学、决策高效”价值创造型财务组织为目标，建立“专业引领—组织保障—体系支撑”三位一体的财务管控模式。第一，强化国有资本投资公司核心职能，成立资本管理委员会，负责开展资本运作工作，承接统筹推进混合所有制改革职能，开展“混资本、转机制”，激发企业活力，强化投资者关系管理职能，推动上市公司做好价值传递、讲好华润投资故事。第二，制定关键事项管控清单，管好“关键事”，集团共对业务单元7大类、20项关键管控事项进行重点管控，根据业务单元成熟度、上市/非上市的差异，实行分类差异化管控，提升管控的科学性，提高决策与经营效率。

强化司库管理和资本运作

《意见》提出，重点强化资金管理和资本运作等五项职能，提升运营质量。全华强介绍，近年来，华润集团结合自身产业特点，强化司库管理和资本运作，有力支撑集团公司高质量发展。

深化司库体系，强化资源统筹。结合业态多元化、业务市场化、管理差异化、经营国际化及资产高度证券化的企业特征，华润集团加强顶层设计，搭建起“总部统筹、平台实施、基层执行”的“三位一体”管理组织架构，实行“统一管理、分级授权”的管理模式，最终实现财务资源“看得见、管得住、调得动、用得好”。

华润集团建成全集团统一的司库系统“1+3”平台，包含1个统一管理门户和资金管理系统、资金支付通道、资金BI报表分析平台3大模块，服务6大业务板块、2000多家法人主体，统一管理银行账户、资金结算、资金集中、计划预算、融资担保等各类资金业务，实现资金情况随时随地、一键可查，实现司库业务“看得见”。陆续发布了现金管理、资金筹集、财务风险等26项司库相关制度指引，从业务前端梳理、优化工作流程，将管理要求嵌入司库系统流程，全面覆盖八类资金风险的事前、事中、事后场景管理，实现司库风险“管得住”。以业务单元总部为主体搭建资金池，持续推动提升资金集中度。近年来，资金集中度稳定在95%左右，横向打通境内外资金，累计通过跨境资金池调拨资金660亿元，节约财务费用逾6亿元，实现司库资源“调得动”。以系统为抓手持续挖掘数据价值，开展资金计划及现金流预测一体化管控，加强各级公司收付款管理和现金流预测，对现金进行动态分类管理，持续提升现金使用效率，司库资源和司库数据“用得好”。

强化资本管理，持续创造价值。华润集团持续强化资本管理，逐步构建了包含价值创造、价值传递和价值释放三个关键环节的市值管理体系，形成了以业绩增长推动市值提升、市值管理助力持续融资、募集资金驱动企业发展的良性循环。

以价值创造为起点，提升内涵价值推动市值增长。集团层面聚焦“战略管控”，负责制定发展战略和商业模式，管控资本结构、业务风险，筹集财务资源及优化资源配置，确定业绩考核指标并建立激励机制，重点发挥价值创造支持作用。上市公司层面负责“经营管控”，通过日常经营管理，制定业务竞争策略、打造核心竞争力、提升运营管理效率，重点发挥价值创造主导作用。以价值传递为纽带，完善4R管理提升市场估值。价值传递即在上市公司成功打造内涵价值后，通过做好投资者关系（IR）、分析师关系（AR）、媒体关系（MR）和监管机构关系（RR）“4R”管理向资本市场进行充分展示，使市值反映公司价值。华润集团价值传递工作由集团总部统筹，上市公司具体实施。以价值释放为手段，强化资本运作支持业务发展。华润集团结合上市公司情况采用不同的资本运作方式推动价值释放。对于市值大幅高于内涵价值、股价增长空间不大、集团持股比例较高的上市公司，运用配售、减持等资本运作手段，以较低成本从资本市场获取财务资源。对于股价长期低迷、市值未充分反映企业内涵价值的上市公司，综合运用回购、管理层或股东增持等手段释放积极信号，提振投资者信心，同时借助分拆高估值业务或剥离非核心资产，引导公司市值向内涵价值回归。

持续完善财务数智体系

《意见》提出，央企应持续完善财务数智等五大体系。近年来，华润集团在财务数智体系方面进行了积极有益探索。

全华强介绍，华润集团从2008年开始先后经历信息化、共享化和数智化三个阶段，并逐步建成多元统一、智能共享、纵横贯通的财务数智体系。

一是持续夯实数字化基础。华润集团统一建立了财务核算、财务合并、司库管理和税务管理四大基础财务系统，打造了以报账系统为核心的共享运营生态。持续深化财务数据治理，建立集团统一的数据中台，开展财务报表平台建设。利用华润云、大数据等基础平台，逐步统一底层架构和流程体系，横向整合各财务系统，链接相关业务系统，推进系统高度集成，着力实现“一张网、一个库、一朵云”。

二是全面完成财务共享推广。华润集团全面规划、系统推进，完成了财务共享的主体建设，超过2800多家核算单体纳入共享，占全集团核算单体数量的95%，推动员工普通费用报销审批及入账的平均周期从18天降至3天，资金支付平均时长从5天降至1.5天，推动基础会计核算及资金结算人员比例从2015年的63%下降到2021年的35%，有力推动财务职能转型，强化八项规定、重复报销、资金支付等重点风险管控。陆续引入机器人流程自动化（RPA）、光学字符识别（OCR）和流程挖掘（PM）等新技术，累计完成200个机器人上线应用，实现18种财务票据的智能识别，推动流程挖掘深化应用，极大提升了工作效率，有力降低了运营成本，有效防控了财务风险。

三是着力构建财务数智体系。为加快建设世界一流财务管理体系，逐步打造智能前瞻的财务数智体系，集团今年开展财务数字化转型规划项目，制定“1+4+2”财务数智化规划，即1个总体规划、4个专题规划和2个示范项目，为未来5—7年财务数字化建设进行系统谋划和全面布局。

（责任编辑：韩福恒）