针对公司实习生的管理问题，人力资源部门的同事说，只能出指导性的意见，具体的管理还是得各部门自己管理。当职能部门不会管理或者管理不好的时候，财务等专业部门该咋办？

企业在建立制度、流程的时候建立，到底想要解决什么问题？还是说为了完成一个任务而做一项制度？企业在管理转型的过程中，基础管理比较弱，尚未形成标准化的操作，这时制度建立或者流程建立，就不能大而化之地出一个个的指导意见了，或许就需要固化一个规则，然后让大家去执行，然后再优化。我们看到很多企业的管理制度可能汗牛充栋，但是基础的管理仍然各行其是、缺乏统一的规则和标准，看起来制度很完善，但是制度不能指导业务，不能形成统一的规则，制度与行动两张皮。

我们以讨论过的实习生管理制度当时的问题说起。

一是制度的目的性不清晰或者针对性不强。如果制度仅仅是为了规范一种模式，而不是去解决具体的问题，可能带来的制度的设计逻辑是不同的。比如，实习生管理制度希望去统一规范各部门在实习生使用的过程中的模式、需求管理、招聘管理、过程管理、评价管理等，是具有非常强的指导或者操作要求的，那么我们在制度设计中就需要有相对清晰的流程、表单及具体的责任人的要求。如果我们的制度是个纲领性，仅仅是规范一些思路、合规的形式，我们的制度往往缺乏具体的落地的责任人及相对细节的、统一的流程表单或者强制性的规则了。制度为什么而建设、要解决什么问题、是思想性的还是操作性的，这个在目的性的设计上就变得非常关键。往往我们目的性不强或者过于宽泛、或者过于指导性，缺乏具体的操作规则或者落地要求的话，这样的制度大概率会沦为废纸或者被束之高阁的。

二是制度落地的责任化不清晰、无法责任到人、责任到岗。很多制度责任化并不清晰，比如说我们在讨论实习生制度的时候，有个部门责任的章节里面说，HR定期对管培生的使用情况进行考核……到底是HR哪个部门？是招聘？培训？绩效？如果这个都说不清楚，那么基本上这个制度实际执行的时候都是一场空，没有人愿意在工作中主动给自己“加戏”，增加工作量，并且得罪人。所以，我们在制度或者流程设计中需要考虑任务的落地，需要有清晰的责任化——责任到人、责任到岗，不能做到责任到人岗位，制度的落地过程中扯皮的事情就会变得非常多，最后这些制度大概率也是不太容易落地的。

三是操作层面缺乏统一的表单和流程。比如说，企业招聘或者使用实习生，为什么要用实习生？要几个？要什么标准？规则是什么？我们要求有工作量的分析，这些分析有没有模板，还是说可以随意的写一点就行？实习生每天的工作任务、工作结果有没有清晰的填写规则？谁对工作量分解负责，谁对结果负责，谁对结果验证负责？如果这些基本的模板或者表单没有，每个部门、每一个人都可以按照自己的规则和逻辑去管理，制度的存在的意义又在哪里？那还不是按照以前的讨论自行其是？这个时候，制度是制度、我该咋干还继续咋干。

四是缺乏制度执行的结果的闭环验证和执行效果管理。既然是制度，就要被要求执行，“有法必依、执法必严、违法必究”，我们很多制度或对流程的使用过程中不遵循制度、制度执行不到位的时候，缺乏与公司的整体的奖惩制度关联。造成很多人就缺乏对制度、规则的敬畏及执行的严肃性，所以，我们需要对不遵循制度的行为与公司的奖惩制度的关联，要对制度执行的结果要进行闭环的评价，评价结果一定要与公司的奖惩进行联动。

五是缺乏制度或流程负责人。很多制度或者流程的建立有一阵风或运动式的，没有人对制度的更新、优化进行负责，往往制度或流程已经脱离了业务实质的时候，由于制度及流程更新慢，影响效率的时候，大家不得不另起炉灶或者越过制度。

六是宣传不到位，未进行系统固化。很多的企业制度，没有有效宣传，就几个人知道，特别是有些需要落地的，未固化到IT系统，导致很多人不知道有这个制度，工作还是按照固有节奏模式进行。比如，一个企业的某些制度，在发布完一年的时间里，几万人的企业总共查看人数只有几个人或者几十个人，这个查看次数可能就是制度负责人或发布人自己的查看居多……束之高阁的制度，基本上也很难发挥应有的价值。

制度、流程是企业做某些事情的依据或指南，如果不能指导我们具体落地的制度、流程，其实价值并不大，有与没有，其实本质上没啥区别，这个时候，管理“两张皮”的问题就不可避免……

来源：平淡说微信公众号  作者：陈平

（责任编辑：韩福恒）