“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”虽然CEO了解财务管理的重要性，希望掌握全面的财务知识，如现金管理、预算管理等，但往往被困在“庐山”中不得要义。通常情况下，一名CEO做财务分析会经历3个层次。

CEO做财务分析的3个层次

第一个层次：读懂财务报告。这是最低要求，即CEO要掌握基本的财务知识，了解报告中每一个项目代表的含义。

第二个层次：读透财务报告。读透比读懂的层次更高，意味着CEO不仅要了解隐藏在财务报告后的不易被察觉、关注的问题，还要关注到表外的资产、企业治理结构和潜在的运营风险等。

第三个层次：跳出财务看财务。这是最高层次，不应要求CEO能够打开思维和眼界，突破局限，还要求CEO能够站在宏观角度去把握财务在整个企业运营中的位置和与业务间的关系。

因此，CEO必须会的一招就是跳出财务看财务，这意味着CEO不应只是盯着财务本身，而更应该关注财务在整个企业中的位置，以及如何和业务搭配得当为企业创造更大的价值，以帮助企业更好地运转起来。

“财务+业务”企业创造价值

不少CEO常割裂看待财务和业务，具体表现为只关注财务或只关注业务。其实所谓财务即“财务+业务”，它们都在为企业创造价值。要想让企业有序地运转起来，CEO要做好业财融合，并克服业财融合的难点，推动财务部门升级和转型。

目前，企业的财务部门大致可分为3类，即记账型财务部门、控制型财务部门和价值创造型财务部门。

记账型财务部门是指在业务部门完成业务后，按照会计准则进行记账、算账和报账的账务部门。两者是完全独立的，互不干涉。但是在这个过程中，财务部门并没有发挥作用。因为财务部门并没有让资金、现金流和利润等发生任何改变，只是单纯地进行记录工作，并不能创造出价值。

控制型财务部门是指有的企业在国家财政部下发的《内部控制规范》的要求下，转向控制型，严格确定好自己的财务目标，并以达到财务目标为首任的财务部门。很多企业在一开始就用力过猛、矫枉过正，只注重合规目标而忘记了其他的目标，结果是企业内控制度和流程不仅难以发挥它的作用，而且阻碍了企业的正常运转。

价值创造型财务部门是以价值创造为基本目标，与业务部门共同协作，持续帮助企业实现价值最大化的财务部门。

例如，中化集团的CFO杨林在回顾企业的发展历程中，不由得感叹价值创造型财务管理的重要作用：“以价值管理为核心，发挥财务管理对企业战略推进和业务发展的决策支持与服务功能，使财务成为业务发展的最佳合作伙伴，成为价值创造的重要驱动力，成为帮助企业提升核心竞争力的重要力量。”

未来，财务部门的发展方向要集记账型、控制型和价值创造型为一体，让企业的业务部门与财务部门有效配合，取长补短，实现业财融合，促进企业快速发展。

CEO只有跳出财务看财务，才能不被财务本身局限，真正发挥财务管理的作用。如果CEO能够将业财融合的观念传播给每一位员工，让每个部门的每个员工都能掌握基本的财务知识，学会用财务管理的思维去工作，那么就可以让企业的发展跃升到一个更高的层次。

来源：管理会计知识汇  作者:魏山水

（责任编辑：韩福恒）