8月30日下午，一则新闻迅速登上各家媒体的热搜，日本著名实业家稻盛和夫去世，终年90岁。

人们常将稻盛和夫称为“经营之圣”，不仅仅因为他是世界上唯一一个创立了两家世界500强企业的人，还因为他在接近杖朝之年出任破产重建的日航会长，仅用一年时间，就让日航大幅度扭亏为盈，并创下了日航60年历史上的最高利润。

其实，在财务领域，稻盛和夫同样是一位大师。在创立京瓷之初，技术出身的稻盛和夫并没有具备专业的经营和会计知识。但他凭借着对事物本质的敏锐洞察和深度思考，认为会计如果无法提供经营者想要的信息，就没有价值。基于这一思维，他逐步在京瓷建立起一套不拘泥于会计制度规范、回归到会计本质的京瓷会计学，处处展现管理会计的智慧，与京瓷独创的“阿米巴”经营管理模式一起，渗透到企业内部，成为京瓷快速成长的原动力之一。

本文整理了京瓷会计学中核心的“会计七原则”，以此悼念和致敬这位远去的大师。

京瓷会计学是在稻盛和夫对京瓷财务人员的不断挑战中形成的：

“因为我总是不断思考会计的本质，所以当实际结算的数字与我的预计不一样时，我马上要求财务人员做出详细的说明。我要知道的，不是会计和税务教科书上的那种说教，而是会计的本质，以及在其中发挥作用的原理。但是，财务人员却往往不能给我满意的解答。他们说‘会计就是这样规定的’，我就不断追问，直到我能理解、接受为止。”

在稻盛和夫的眼中，会计部门担负着企业经营“指南针”的作用，是“经营的中枢”。财务数据好比是飞行仪表盘上的数字，如果飞机仪表盘出现故障，飞机就不可能正常飞行。而如果财务数据不正确，公司就会朝着错误的方向前进。为了正确地把握经营的实态，促进企业的发展，京瓷制定了具有实践性的“会计七原则”。

现金本位经营原则

在近代会计学中，当收入和支出的事实发生时，就算有了收益和费用，计算入账，这叫做“权责发生制”的会计处理方式。

然而采用这种方法，结算表上显示的盈亏数字的变动和实际的现金流动脱节，对经营者而言，就很难弄清楚经营的实态。经营的基础，归根结底要靠手头的现金，不是会计报表上有利润就可以安心了。经营企业必须经常考虑“赚到的钱哪里去了”，要增加手头的现金。

稻盛和夫认为，从本来意义上讲，“现金”最大的源泉就是企业活动获得的利润。因此，如果会计学只是为了计算出与“现金”完全脱离的“结算利润”，那么它就是无用的学问，在实际经营中无法应用。

经营一家企业，不管数字上显示了多少利润，到头来能放心使用的只有手头的现金。可以用于企业发展、新设备投资的，也只有现金。虽然现代会计将现金的流动和收益、费用脱离计算，但归根到底经营仍需要回到原点，即在现金基础上思考。

所以，清楚地掌握赚到的钱在哪里，以什么形式存在，是经营的根本。企业努力坚持以现金为基础的经营，手头就会有充足的资金，企业就能保持稳定，当新的商机眷顾时，就能果断出手，占据优势地位，推进新业务的开展。

提高核算原则

对于企业而言，提高自己公司的核算效益，是重大的使命。

从为企业经营服务的角度考虑，现代会计学会遇到了两个问题。

一个是会计的核算往往每个月统计一次，而且直到下个月中或月末，才会在一些比较重要的会议上反馈给员工。这就好比凭借过去的记忆对很久以前犯下的罪行进行审判，对很多人来说，时间久远，当时的事实比较难追溯。

第二个问题是会计的核算方法往往遵循很多既定的会计准则，这种方法再怎么精炼也是显得过于复杂，通常只有精通会计的人才会使用。如果一个企业大部分人都无法理解，那自然会大大限制对于直接经营的益处。

稻盛和夫会计学的出发点，是会计应该直接为经营服务。以现金为基础的经营“是其中第一个支柱，而第二个支柱是他采用了不同于传统会计学的核算方法。”为了提高核算效益，在京瓷创业后不久，他就采用了叫作‘阿米巴经营’的小组织独立核算制度。随着公司的急速成长，将逐渐肥大化的组织划分成小的单元，这样就能够以各个小组织为主体开展事业。

阿米巴以独特的计算方式表示收支，就是单位时间产生多少附加值。单位时间核算的基础是根据经营原则“销售额最大化、经费最小化”。简单来说，各阿米巴以销售额减去消耗的全部费用得到的余额，除以月总劳动时间得到的数字作为业绩衡量指标。员工们能切实掌握自己所在部门的经营目标和完成情况，明确地理解为了提高核算效益，现在自己必须干什么。

双重确认原则

“双重确认原则”指的是，所有的票据处理、进出款项处理都由两个以上的人来做。

稻盛和夫倡导“以心为本”的经营理念，他认为，人心是脆弱的，同时又是最可靠的。因为人心具有脆弱性，所以需要制度来加以约束，避免员工因为一念之差而铸成大错。为此，京瓷从原材料的接收、产品的发送到应收款的回收，整个管理系统都实行“双重确认”制度，让两个以上的人和部门互相审核，互相确认，由此推进工作。

具体而言，对于进出款项的处理，开票的人和管钱的人必须分开；对于每日合计的现金余额，必须同票据数额保持一致，不仅是总额一致，而且必须在每一个时点都保持一致；对于公司印章，设置双重护锁，使用必须经过两人；采购物品和服务时，需要物品的部门必须向采购部开具委托购买的票据，请采购人员发出订单，禁止需要物品的部门同供货商直接联系；对于赊销赊购款项的收付，亦非销售人员一手包办，而是一律通过公司财务部办理；对于废料处理，必须双重确认数量和金额；乃至自动售货机和投币电话的现金回收，尽管数字很小，也不能一人办理而要两人互相确认。

稻盛和夫强调，双重确认原则并非基于对员工的不信任，更非“人性恶”假设，而是出于防范人心脆弱的一面，“是经营者对员工的关爱之心，是不让员工犯罪的善的信念。”

一 一对应原则

所谓“一 一对应的原则”，就是物品和现金流动时必须开票，并且票据随物品和现金一起流动。表面看来，这种对应是理所当然的，但现实中却往往不如此。

稻盛和夫说：“票据已经先行处理了，货物后来才送到。又或者相反，货物先送到了，票据却等第二天才开。这种情况，即使在一流企业也会频频发生。这样的‘票据操作’乃至‘账簿外处理’，哪怕只允许一丝一毫，都意味着数字不过是一种权宜之计，想怎么改就怎么改。说得极端些，这样，这个企业的结算就不值得相信了。”

因为一旦允许不对应，就会产生欺骗。例如，这个月销售数据不理想，就和关系好的客户串通先开出一张票据来把账面“做”好看，这样的公司将会没有道德，也没有前途。

在京瓷，稻盛和夫坚决要求杜绝这种行为，“构建一个玻璃般透明的系统，使隐蔽或模糊事实的企图变得不可能。”不论是在什么情况下，都必须保证钱、物和票据的一一对应，尤其是赊销和赊购，每一笔对应的是什么必须清清楚楚，不能笼统对冲。

从最高领导到下面的员工，所有人毫无例外，彻底遵守“一 一对应的原则”，不仅能使财务数据如实反映经营事实，更重要的是能提高员工的道德水准，将企业内部的舞弊防患于未然，增加员工间的信任度，保证企业健康运营。

肌肉型经营原则

企业的发展必须能够长期持续。为此，经营者必须塑造一个没有“赘肉”的、“肌肉”坚实的企业。

对公司而言，所谓“肌肉”指的是，人、物、钱、设备等，这些能够产生销售额和利润的公司资产。不能产生销售额和利润的多余资产，比如卖不掉的库存、过剩的设备，就是“赘肉”。彻底地剥离这些多余无用的资产，最大限度地发挥有效资产的作用，就能塑造长期持续发展的“肌肉型”企业体质。

稻盛和夫认为，经营者必须具备坚强的意志，克服过分美化企业的诱惑。大致而言，可以通过如下措施实现收入费用配比原则：

第一，减少固定费用，降低生产成本。京瓷的经验是采购二手货。一流设备的价格往往是二手货的十几倍，但工作效率可能只提高了两三倍，相比于价格便宜的二手货，其投资效率并不高。若企业过分投资先进设备，固定费用会迅速增加，盈亏平衡点会大幅上扬，不利于企业的持续发展。

第二，及时清理库存。京瓷采取订单生产方式，会按照正常的良品率额外生产一定数量的产品，这些额外产品会变成卖不出去的库存。稻盛和夫把它比喻为“路边的石块”。他主张，不能为了资产账面上的数字好看而将已经毫无价值的东西作为财产放着，库管人员不会清除这些“石块”，经营者应该时常亲自检查仓库，及时将“石块”清理出去，这就是稻盛和夫的“陶瓷石块论”。

第三，警惕固定费用的增加。稻盛和夫认为，大量的设备投资和非生产员工的增加，实际上是“虚胖”，必须高度警惕。

第四，靠汗水换取利润，绝不投机。稻盛和夫十分反感滥用“理财”概念，对“风险投资”深恶痛绝，认为那就是投机。稻盛和夫认为：“只有自己额头流汗、辛勤工作赚来的钱，才能成为利润。”所以当银行建议稻盛和夫投资房地产时，他坚决拒绝。

第五，即用即买。稻盛和夫提出：“不要预算制度，需要花钱时，即时申请，即时裁决。”在采购方面，稻盛坚持“买一升”原则。就是哪怕买一斗更便宜更诱人，他只买眼下需要的一升，绝不积压。

完美主义原则

不管是研发还是生产现场，一点点差错就可能导致失败和不良品的发生。为此，一定要摒弃模棱两可和妥协凑合，面对任何工作都要追求完美。“所谓完美主义，是指不允许暧昧和妥协，所有工作都要追求完美，达至每个细节。”身为企业的经营者，不但要宏观把握企业的发展方向，而且要了解工作的细节。“甚至可以说，部下请假的时候，自己如果不可以代替他工作，就没有资格做领导。”

对于生产、销售目标以及研究开发的进度，都要百分之百确保实现，哪怕差一点点，也绝不通融，否则，“公司经营就会怠慢，公司内部纪律就会松弛。”对于会计统计数据，经营者要严格审核，不允许出现任何错误。

经营者自身严格贯彻执行，完美主义原则就能够渗透到整个公司，成为每位成员的习惯。“对不起，我重做”是一种遁词，错误不可能用橡皮擦掉。

玻璃般透明的经营原则

经营的透明，首先要表现为光明正大的财务，绝不可在财务上做手脚。不但经营者要知道员工在干什么，而且员工也要了解经营者在干什么。稻盛和夫主张企业要开展如玻璃般透明的经营，经营者要严格自律，公正无私，然后将经营者思考的问题、企业的现状以及目标如实告知员工，即便有“不好的事”，也要即时如实通报。员工对经营者是否信任取决于经营者能否如实公布信息，并率先垂范，“经营者带头奋斗的身影，员工们会一目了然。”

稻盛和夫强调，如果企业始终坚持一一对应等管理会计原则，对企业的现状了然于胸，那么自然就不会担心信息公布之后可能出现意料之外的问题。所以，一一对应等原则是实质条件，玻璃般透明原则是限制条件，企业经营者坚持正确的做人之道，彻底贯彻一一对应等原则，水到渠成就能够做到玻璃般透明。反之，如果经营过程中存在不规范行为，那么经营者当然不敢落实玻璃般透明原则。

来源：管理会计创新研究平台

（责任编辑：韩福恒）