研发财务业务伙伴（BP）是目前财务BP同事们工作的盲区和难点。本文观点截取于研发财务群讨论，与更多同行分享讨论。仅供参考！

财务的梦魇：研究阶段预算

在研发的过程中，往往包含两个阶段。第一个阶段是研究，第二个阶段是开发。

研究部分的预算对于财务来说是最混沌不清的。为什么这么说呢？研究部门的科学家好像是一个盲盒：要干什么不知道，要去哪儿说不清，能产出什么不清楚，还要给他们提供宽松的环境：想躺就躺，想吃就吃，身边就有黑板。还每天如吞金兽般地吞金。这样的一个神奇的部门，可能天生就是财务同事的梦魇吧。

对这样的部门财务到底要怎么管？

有一位研发财务负责人说：管法非常简单，就管控人工成本。因为在研究阶段，最大的成本就是人。她提到了两点：第一，只招最顶级的人。也就是说，企业可以花最高的价钱去招世界上这个领域最顶级的科学家，然后给他2年时间不闻不问他的产出。但是不能花同样的钱招100个大学毕业生。那对企业几乎毫无意义。第二，必须是公司目标在先，招人在后。要先问公司有多少个研发项目，涉及多少个子领域或者赛道。如果一个创始人针对研究阶段，谈了好几个领域，几十个项目，那这家公司肯定是研究不出什么的。就算世界顶级的公司，也只有非常小的拳头产品。他们往往有清晰的愿景和使命来明晰他们研究和开发的领域和范围，企业一般在这个领域中世界前十的科学家圈子里筛选人才，找领军者。只有这样，才能真正做出有意义的研究产品。

招人，必须和公司规划的方向一致。方向明晰了，大佬进来了，企业就看到曙光了。

人员编制预算

研发的人员预算，也是大大困扰财务同事的一项工作。

在销售领域，未来卖多少亿元，加几个人是相对比较明晰的。销售按照领域划分，比如，做神经领域的某种药品，业内会有一些对标。比如，一个销售同事，可以做300万元的销售额，这就是人均单产。那如果要做30亿元的销售额，企业可能就需要1000人的销售团队。

但是在研发领域，似乎很难有这样的对应关系。因为有时候10人的小团队，研发出了一个爆品，销售额就可达数十亿元，也有可能几百人的大团队却颗粒无收。在这种情况下，未来的人员到底是多少，财务要如何配置？

这个问题还是要回到研发活动的基础动因上来。是什么决定了人员的需求？

以销售为例，一个医药的销售同事，他一天的精力，可能只能跑几位客户就已经满负荷了。那么这几位客户的销售总额，就成了这个同事销售额的天花板。

那研发呢？有专家指出，研究团队不通过零基预算的方式，而是通过公司历史的人员，进行有序增长。

开发团队就不太一样了。在开发过程中，有许多工作也是很耗体力耗人员的。比如，医疗器械的开发，在不同临床期可能需要开发团队的医学同事跟台手术，确保产品正确地被使用，并有效观察临床效果。那一位同事一个月全国飞，可能只能跟15台手术。这个时候，临床入组的患者数（有的产品可能是150人，有的产品可能上千人），就是增加人员的主要动因。

研究阶段往往包含不确定性强的工作，不确定性越高，对认知等综合能力要求越高，越是依赖大佬而非数量。这时候企业要做的是让工作环境更轻松，减少会议，让同事更深度地工作，更高效地产出。

许多开发阶段的工作是确定性强的，这就需要快速推进，在合理范围内最大可能堆人堆量，比对手早上市一个月，可能最终的销售格局就是另一番天下。同时，要合理分配外包，对内强化工时管理，做好工时系统记录，工时利用率分析，大幅提升开发阶段人员的工作饱和度。

费用管理

研发领域的费用管理，与销售的费用管理相比，难度大了不止一倍。

过往，在我同时管理销售和研发财务BP团队的时候，研发BP下属经常在费用管理一项被打0分。实际情况是这样的：某部门，一季度预算按项目申报后是1000万元，结果一季度实际使用200万元。二季度预算900万元，实际使用400万元。三季度预算500万元，前面项目累积结果使用了1200万元。

这样的管理，从财务角度来说，是费用管理的失控。但本质上是研发本身工作节奏的失控。

遇到这个问题之后，我的研发BP下属找到我，和我商量如何解决这个问题。我们一起把一二季度费用完成率低的几个原因梳理了一下：

研发预算编制的过程中，同事没有任何概率计算动作。也就是说，无论发生可能性多少，我都先全部写上，无论费用发生的概率是5%还是100%。这个时候，势必导致研发总体预算大幅高估的情况。研发预算没有跟踪机制，研发同事并不知道已经发生了多少，还没发生多少，还有研发费用被记录的财务条件等。研发部门的工作节奏混乱，缺乏项目管理和跟踪机制。

针对这几个问题，我们首先找到了该部门的一把手，和她谈谈现在问题的严峻性。老板非常重视，我们决定由她部门的骨干牵头，财务BP协助，共同来有效管理研发项目的预算工作，尽量让研发费用与预算偏差低于30%。

具体的实施方法是这样的：

一是每个月末，由研发部门预算负责人形成预算细节表：对每一个项目下一个月的项目进度、财务费用进度、付款进度进行详细地沟通，明确记录到周，一共有258条项目。

二是每个月末，由财务BP协助对此表格中的费用进行预算编制。预算过程中，不同项目按概率计算预算。例如A类项目按50%计入总预算，B类按100%等。

三是每周二，财务BP发送费用分析表：详细分析费用实际支出明晰和差异给研发负责人和研发预算负责人。大家逐级核对为什么延迟了，哪些工作需要快速跟进等。

四是每月第三周，由研发负责人，财务负责人共同开会，对本月实际达成做精准预估，保证项目进度的达成，和财务费用的达成。

五是每个月结账后的第三天，由财务出最终的上月结账表，汇总差异，明晰原因，持续改进。

就这样操作了2个季度，奇迹发生了：原来费用实际达成率仅仅为百分之三四十的研发部门，竟然达成率高达95%。研发和财务似乎都掌握了控制研发节奏的法门，甚至研发同事对财务入账标准也了如指掌。

最重要的是，经过这项管理之后，国内研发部门的实际项目推进速度，比原来提高30%，甚至在世界各团队排名中进入了前三名。

由此可见，研发费用的管理，不仅仅是要管住费用，更是要管住节奏，管住进度，提高管理的可见性、可及性。研发的费用，绝对不是越省越好，而是产出越大，性价比越高越好。

资本化还是费用化

在研发费用预算过程当中，还有一个实操难题，就是资本化还是费用化的问题。

根据会计准则，开发阶段是允许资本化的。资本化之后，费用计入无形资产，并在未来年份摊销。

这对预算也提出了无限的挑战。假如一年的研发投入是100亿元，如果全部费用化，那就是100亿元全部计入公司利润表。如果是激进的资本化，当年可能只有50亿元进入利润表。这对公司利润表来说，就是玩一个心跳。

企业假如累积了10年，每年50亿元的资本化无形资产，那就有500亿元的无形资产，非常容易发生资产减值损失。万一有一年资产减值损失250亿元，那就埋下了一颗巨雷，随时都有可能把利润表和股价带入万劫不复之地。

这个时候，研发预算到底要不要资本化，如何预测资本化多少钱，成了摆在CFO面前的一道难题。关于这个问题，许多CFO表示，他们是全部费用化的。最主要的考虑是IPO上市的时候，资本化可能会带来大量的问询，包括美国准则不适用等问题，另外对未来利润是一个巨大的雷区。因此他们不愿趟雷。

还有一些专家表示，他们区分资本化和费用化。但是他们有3个主要的考虑点：

第一，资本化的金额要控制，结合项目概率和实际可能确认的金额、审计师的重要性水平、对未来税收加计扣除的时间价值影响等因子，合理控制金额。

第二，在预算中建立研发费用化和摊销计入生产成本的联动机制。研发费用财务记录了，工厂财务也要跟上，避免一笔费用凭空不见了的情况。

第三，在预算中放入资产减值损失科目，充分考虑可能的资产减值损失。

坦率说，这样的工作是相当繁复的，对于非重大金额的研发预算，不建议进行如此繁复的操作，让预算更轻更简单。

研发财务考核KPI

研发财务自身团队的考核KPI有哪些？以汽车行业为例，包括以下几种：

一是研发工时费率的优化，从研发成本以及研发有效工时两方面着手。

二是项目研发费用的管控，实际花费与预算之间差异不超过10%。

三是研发费用月结，预算等财务工作保证质量按时完成。

四是项目期间的客户付款和逾期款跟进，目标根据实际情况设置。

五是行业前三项目的每月重点跟进，除财务指标外还要把控项目风险，避免减值。

六是产品线新业务的报价审核，合同评审。

七是研发加计扣除、审计、政府补贴等工作的准备和支持。

来源：悦财微信公众号 作者：冯月思

（责任编辑：韩福恒）