要想在最短的时间内了解大企业财务工作的全貌，最好完整地参与一个具体项目的管理，因为项目的运行周期可以体现企业业务运作的全过程。从头到尾参与项目管理，能够培养财务人员的全局视野，能够让财务人员站在崭新的高度俯视业务运行。

华为创始人任正非说，没有项目管理经验的财务人员就不可能成长为CFO。目前，华为建立了庞大的项目财务队伍，优秀的项目财务人员、小项目CFO可以逐步走向各级管理岗位，如大项目CFO、小项目CEO、作战CFO、总部财务机关一些重要岗位的助手。可以说，华为的项目CFO是CFO体系的基础，项目财务人员是CFO的后备人选。

财务人员的“五懂”

华为对项目财务人员提出了“五懂”的要求：懂项目、懂合同、懂产品、懂会计、懂绩效。这“五懂”除“懂会计”外，其他“四懂”都与知晓业务息息相关。

项目财务人员要想懂业务，就需要把自己融入到项目中去，让财务管理思维与项目管理思维合拍。唯有如此，项目财务人员才能更好地为项目服务、为业务服务。尴尬的现实是，在参与项目管理的过程中，财务人员因工作方式、职业惯性等原因，其所言所行多不讨喜。这种“不讨喜”具体表现在两个方面。

第一，在参与项目决策时趋于保守。在项目论证过程中，财务人员会基于风险考量、合规性考量、成本考量、现金流考量，本能似地对项目泼冷水。须知，做项目决策时往往需要展示进攻意识——对风险采取回避态度，先从市场和技术角度论证事情的可行性。

如果财务人员意识不到这一点，习惯于把“泼凉水”当成责任心，久而久之会让项目团队的其他成员觉得外道。

第二，在参与项目管理时主动性不够。多数财务人员拙于沟通协调，他们不愿主动了解项目运行，不愿了解项目运行中碰到的难题，不愿了解项目管理中业务对财务的需要。这样一来，财务人员就成了一个被动的信息接受中介。不主动了解信息，时刻等着别人汇报，无疑这会让财务人员丧失管理的参与感。

建立项目财务队伍的初衷是让财务人员全流程参与项目管理，在项目“四算”（概算、预算、核算、决算）与项目风控、绩效考核中发挥作用。项目财务队伍建设有“形似”与“神似”两种状态，“形似”易，“神似”难。

在实践中，项目财务人员两极分化表现得很明显。一部分项目财务人员因为沟通协调能力强、主动性强，很快就成了项目管理的骨干力量，甚至蜕变成了经营管理人员。而一部分财务人员呢，因为参与项目管理不够，不能真正起到管理作用，最后就会了抄抄写写的项目会计——一个项目的记账人员、计数人员。

2020年，任正非在平台协调会上做“关于代表处CFO定位”的讲话时提出：“我们招聘大量的优秀员工，加入项目财务（PFC）的工作，是为了培养未来的接班人，PFC在高潮时候曾达到1700人，其中有大量外国名校毕业的博士、硕士，我正高兴过几年我们就具有提升财务专家、干部的资源基础了。突然几年前一阵寒风吹，不知谁裁掉了1100人，让我生气不已。”

把项目做成也是财务人员的使命

项目是企业经营管理的细胞，项目管理是企业商业目标达成和战略实现的手段。一个个项目管好了，企业自然也就管好了。项目管理至少可以给企业带来以下四方面的益处：缩短项目的周期；降低成本；减少风险、增加价值；提高企业的应变能力。要实现这四方面的收益，项目财务管理不可或缺。

参与项目管理既是财务人员服务业务、体现价值的过程，也是财务人员了解业务、融入业务的过程。外因总是通过内因起作用，打铁还要自身硬。项目财务人员要想在项目管理中发挥作用、体现价值、得到尊重，先要从改变自己的做派做起，转变监督思维为服务思维，转变挡道意识为指路意识。

财务合规的目标也是多产“粮食”，而不是影响或阻碍“粮食”的生产。做项目决策时，碰到法律上有风险和障碍的地方，项目财务人员不能一概说“No”。在经营中，追求零风险才是最大的风险。碰到不决的疑难，项目财务人员应下到“战壕”，与业务人员一起找到合规的解决方案，指导一线合规地把业务做成。

把项目做成是项目管理团队的使命，也是项目财务人员的使命。只有把项目做成了，项目财务人员才能积累自信、积累声望，赢得信任。自信、声望与信任自然而然也就成了项目财务人员职场进步的坚实基础。

来源：指尖上的会计 作者：袁国辉

（责任编辑：韩福恒）