天味食品前CFO杨丹霞，在多元化集团从事财务管理工作27年，具有22年财务总监任职经验，其中17年担任数百亿控股集团及上市公司顶层财务总监。杨丹霞说：“不同企业的管理文化差异，是财务变革的最大挑战。”

财务人如何克服跨企业管理文化差异？

职场20多年，杨丹霞历任四川省工行信托投资公司证券市场部主管、香港亚王能源集团四川片区财务总监、新希望集团乳业控股公司财务部部长、新希望集团财管中心主任、重庆东银集团财务总监、明君集团财务控制中心总监、成都瀚博基石实业有限公司财务副总裁、天味食品首席财务官。

谈及过往，杨丹霞用“幸运”两个字来形容。大学毕业，杨丹霞分配到了金融机构，正遇上一家名酒企业的IPO。作为该金融系统唯一学习企业会计专业的大学生，她被选拔到投行小组，在国内资本市场发展初期，获得了宝贵的职场经验。这份经验成为她其后在上千亿、上百亿的民营集团、上市公司财务高管岗位工作的铺路石。

“职业生涯的前半段，多半是机缘巧合的结果，到后半段，就会思考，我的职业目标是什么？离这个目标还需要补哪些缺口？这样就有意识地关注这方面的发展机会。我是一个容易被优秀与卓越的人们感召的人。特别是很多同行充沛的激情、自我挑战的勇气、理想主义情怀、敏锐和智性等特质，对我职业发展规划有很大的激励和影响。”

职场20多年，在房地产、快销品（乳业和调味品)、矿业、汽车零件制造等产业的多家公司负责财务管理工作，杨丹霞认为，期间最大的困难是不同企业管理文化的差异，“各企业在长期发展中，形成了各具特色的企业管理文化，相应也影响着财务组织的文化。甚至地域文化，也会对工作管理效果产生影响。”

财会人应该如何克服跨企业的管理文化差异？

杨丹霞认为，第一步是先认同。条条道路通罗马，每家企业在发展中积累和沉淀的文化形态，一定有其合理的原因。有了认同，才会在自己的心理上先建立一个开放的容纳格局，才能有效消除新的管理措施带来的可能的抵触；第二步是要建立财务系统的子文化，这个子文化，基本是普适价值观带来的具有共识性的元素，如“规范、专业、进取、创新”等，通过企业愿景和财务发展目标来整合文化差异。

财务人需要参与公司战略制定吗？

财务人在很多人眼中的形象就是抬头谈预算、低头看账本；对于不符合要求的项目预支和报销直接说“NO”；老板询问时一口地道的“财务腔”，张口风险、闭口合规，云里雾里，外人不知所云。

财务本身的专业性，财务人的这种“本位”意识，封闭住了财务人与老板和业务领导交流的通道。

财务人在日常工作中应该如何与老板做好沟通？

杨丹霞认为，首先要做好铺垫，这个铺垫就是认可和信任，然后才会让自己的建议得到重视；其次是善于用业务语言和业务场景阐述问题。要知道财务是一门专门语言，过多从财务角度来阐述，会丧失财务数据对业务的触觉，导致和老板或其他业务领导沟通中，有“鸡同鸭讲”无法沟通的情况出现。

财务不能仅做账房先生，更要参与公司战略。

杨丹霞说，公司战略确定后，会形成经营规划，再到预算进行资源分配保障经营规划的实现，这个过程财务责无旁贷。因此，作为公司战略管理的核心角色，财务不仅需要参与战略，而且还需要从公司战略出发，制定财务战略，保障公司战略的实现。

带团队要多营造非正式沟通场景

互联网、大数据、人工智能等最新科技正在渗透入诸多行业，各种新技术新手段在财务管理上的运营，可以用日新月异来描述。财务人是否也要数字化？如何才能跟上时代的巨变？

杨丹霞认为，财务数字化是一种必然的趋势。在这一时代变革中，财务人必须跟上。具体的应对措施方面，一方面自己要跟上这种变化；另一方面要带领财务团队适应这种变化，提高团队认知和管理水平。“财务团队建设的最主要目标是活力和激情。每位CFO带队伍的风格不一样，但都必须建立号召力和凝聚力。”

如何培养团队？

杨丹霞认为，首先要提升财务团队使命感与成就感。如牵头公司费用管理系统的建设。一个好的费用管理系统，不仅让费用控制更省力更准确，还让公司其他部门尤其是费用发生多的业务人员，解决“报销难”的痛点，不仅产生了经济价值，还产生了好的情绪价值，这就是成功项目带来的成就感，这对财务团队能产生强烈的正向激励；

第二，要注意公平与正向子文化的打造。平时安排工作避免忙闲不均，表扬和批评要有依据；

第三，多营造非正式沟通场景，提供团队咖啡和下午茶文化。每个人都有被理解被认同的需要，多了解团队成员想法和需要，为大家构建无顾虑的倾诉空间，有助于及时缓解压力。

财务人必须具备创变思维

财务人应该具备创变思维吗？

杨丹霞说，创变是创新和变化的融合。世界永远不变的是变化，尤其是这个信息和科技加速发展带来的商业思想和商业模式的变化。因此，财务人员应该永远做好应对变化的思想和能力上的准备，应对数字经济时代以创新发展为主题的企业竞争逻辑，对财务总监提出的更高要求。

“财务人如果不具备创变思维，并在此指引下进行自我提升和工作突破，未来处境必然是无法适应企业发展需求而被淘汰。”

最近10年是财务环境剧烈变化的时期。在这个不确定的VUCA时代，财务人为了更好把握未来应具备哪些能力？

杨丹霞说，除了始终要打造的财务专业能力及团队建设能力之外，以下几项能力的打造尤为重要：

——为认识世界变化的本质驱动及走向，要加强多学科及思哲类知识的学习能力；

——持续深化在此基础上的对企业战略的理解能力和思维能力；

——不确定时代的风险因子增大，财务人员应该始终将风险管理能力作为基本功，不断加以锤炼，与时俱进。

——随着数字化程度的提高以及在财务、业务中的深度应用，财务人员要持续提高信息技术能力。

财务人员要多下沉业务一线

业财融合已经成为当前正在愈演愈烈的趋势。财务人员如何顺应趋势？

杨丹霞认为，“不妨把会计核算视为一门专业的管理语言，这套语言体系以会计准则等法定标准为语法，将业务的共性从经营实务中提炼出来，整合成全球通用的财务报告。通过这套语言体系，使对各企业的财务报告具有相当的可比性，从而有利于投资人、监管机构等外部财报使用者了解、评价、监管各公司的财务情况与经营风险。”

她认为，由于这套“语言体系”是“法定”规则，过往的财务人员花了主要精力来学习、运用这套规则，从而忽视了财务内含的企业的经营实质。会计语言和经营业务脱节，在优化企业内部精细化管理、成本控制、风险控制等方面，出现了粗放且“不接地气”的情况。以前对管理会计普遍重视不够，而这几年实业复苏，加上华为等标杆企业在业财融合方面的成就极大支持了企业战略，因此业界对业财融合日益重视。

“业财融合既是业务融合财务，也是是财务融合业务。由于上述原因，财务的专业性壁垒较高。因此，我主张企业的业财融合的推进，应该由财务部门来主导，财务部门既要深入业务，也要通过持续的非财培训，帮助和支持业务部门、公司决策层对财务基础的理解。双管齐下才能更好催化业财融合带来的重要作用。”

财务人如何才能具备业务思维？杨丹霞认为，有两点非常重要：

——财务人要具备战略思维。业务思维必须以战略思维为本。

——财务人要具备经营思维。财务人员必须学习业务，特别是成本、销售工作，要多下沉一线。中层和基层财务人员在接触一线业务时，多把自己当成一名销售人员、车间管理人员，而不是财务人员，逐步建立自己的业务思维。

来源：财大咖微信公众号

（责任编辑：韩福恒）